Bien qu'elles investissent parfois beaucoup d'argent dans des approches d'optimisation de la performance comme le Lean Six Sigma, les entreprises connaissent souvent des résultats mitigés en raison de divers facteurs : leadership déficient de la direction, défaut d'alignement sur la stratégie, travail en silos, objectifs contradictoires entraînant des situations conflictuelles, manque de motivation et de mobilisation du personnel, etc. Le noeud du problème est le « huitième gaspillage » (expression inspirée des sept gaspillages du système de production de Toyota), c'est-à-dire la sous-utilisation des talents du personnel. C'est pour y remédier que l'ingénierie de la performance a été développée. Elle préconise en premier lieu la mise en place d'une structure de création de la performance visant à intégrer toutes les unités fonctionnelles et tous les processus de création de valeur; elle repose sur les cercles de performance, des équipes structurées presque autonomes dédiées à la création de la valeur et de la performance. Ensuite seulement les principes d'amélioration continue du Lean Six Sigma et de la théorie des contraintes peuvent-ils être mis en oeuvre efficacement, en appliquant le bon remède au bon problème, de la bonne façon et au bon moment.